萬物之始，大道至簡，衍化至繁。這12個字，有人說是道德經里的，但也有人查驗發現道德經原文里的確沒有。
但不管怎么說，“大道至簡”能被很多人記住并認同，說明還是符合大眾思維與邏輯的。
而以“大道至簡”思維去邏輯化醫院或科室運營發展所面對的多專業、多角度、眼花繚亂的問題，發現其實只需解決這6個問題，一切都容易水到渠成！
既然科室運營助理已經成為越來越多醫院的標配，那么我們也“大道至簡”一下，不管科室運營助理職責有多少，就以科室運營助理的角度，分享一下科室運營發展要解決的6個問題（其實醫院運營一樣也需解決這6個問題）。
為了節省文字，以下我們就以疑問詞的代表字母W來替代問題這兩個字吧。
第一個W: 要明確清楚“我”誰？
以精神戀愛而更聞名的柏拉圖曾經有過一個看似簡單的靈魂追問：我是誰？我從哪里來？要到哪里去？對于科室而言，第一個W需要解決的是：我們要發展成為什么樣的科室。換另外一個管理措辭來說，就是要明確好科室發展定位。
根據不完全調查，除了少部分定位已經非常清晰的亞專科或某病種非常有優勢的科室，大部分科主任對于科室的發展都有著多而全的習慣，比如普外科、骨科、內分泌科等等，總覺得這些科范疇內的各種疾病發病群體都很廣泛、都可以發展。
但現在是一個競爭很激烈的時代，大家更注重信息的精準化。科室發展這種大而全的思維導向下，很容易“無我”——也就是說知道有你這個科，但你們科什么方面強？不知道！
與大而全比，小而美則更容易得到青睞的眼神。
如何做到精準的小而美？科室運營助理職責重要內容之一，就是為此應用多個工具進行分析，如單病種增量利潤率比較分析、學科定位12維度權重法分析、SWOT分析等，并根據分析提供發展方向的相關建議。
第二個W:我們服務的患者是“誰”？
第一個W，解決的是科室技術定位的問題。技術定位清晰了，接下來第二個W自然就是潛在患者定位。
這方面涉及的思考因素也不少，醫略營銷總結過患者選擇一家醫院的考慮因素有9個方面，如技術、專家、服務、費用等等。對于這些因素，科室運營助理應該做好相關SW分析，也就是所謂“知己知彼”的“知己”。
而患者定位，與這些“知己”分析是關聯的。涉及患者畫像的要素有：
地域：本省/市/縣與外地的各自占比各約多少？
性別：男患者為主還是女患者為主？
年齡：嬰幼兒、年輕人、中年人、老年人為主？
醫保：居民醫保、職工醫保、自費哪個為主？
……
這樣羅列下來，差不多有10個要素，如果每個要素都很清晰，那么面對的潛在患者幾乎是一個清晰的形象出現在腦海中。再結合馬斯洛需求層次理論，對于他們選擇醫院9因素中更關注哪些方面，則更容易推導出相對準確的推論了。
第三個W：怎么讓患者知道“我”？
古語有云：酒香也怕巷子深。
要想讓別人知道有好酒，香味就不能只在巷中飄。但可能是受到“醫不叩門”傳統理念的影響，或是因某系的負面形象而產生偏見，對于宣傳，現在依然有較大一部分醫生群體覺得是廣告、不該做。這個觀點，在當前的醫院經濟壓力巨大、獎金捉襟見肘的形勢下，尤其不可取。
對于宣傳，相關部門早有倡導，要“用貼近群眾的視角平實地傳播健康知識，努力做到小切口呈現大主題，小視角反映大變化，小事例承載大內涵”，而且新的職稱改革已經把醫生的科普內容作為評定材料之一，可見醫院宣傳，與廣告完全是兩碼事，不僅要做，而且要大做！
如果說以上政策角度還沒有說服力的話，那么這個變化形勢一定更值得各家醫院的專家關注：北上廣專家號可謂一號難求吧？2022年以來，越來越多的北上廣專家主動尋求合作以加強個人的線上品牌宣傳！
科室的宣傳重任落在科主任身上明顯不現實，但既然配備科室運營助理，那問題就迎刃而解了，而且做好科室宣傳，可以作為科室運營助理最義不容辭的職責。
科室運營助理只要系統化學習新聞的5w1h、基于數據分析的平臺算法推導、基于4VF模型的借力宣傳技巧等等，就自然會讓更多患者知道“我”。
第四個W：如何讓患者信任選擇“我”？
前面說過患者就醫選擇有9個影響因素，但不同的人、不同的疾病，關注的重點因素也不同。
比如：某民營三級心臟專科醫院，雖然多位專家都是博導、碩導，而且不用排隊可以很快住院手術，但不少患者就因為其是民營性質，所以寧愿選擇托關系、要排隊的其他公立醫院也不愿選擇這家醫院。
但同樣是民營，全國多地都有一個現象：高端服務的產科醫院，只要專家團隊配備比較齊全，卻能很快得到孕媽們認可并選擇，甚至還有不少公立醫院的醫護去預約。
兩個專科醫院選擇性差異的背后，其實是兩個字：信任。
比如民營腦科醫院，很多患者一聽就拒絕，但也有患者會選擇，因為他信任其中的某位專家。民營口腔為何能得到廣泛認可？因為矯正、種植的方案一旦確定，費用就很透明，客戶對其費用合理性是信任的，而且與公立三甲比，客戶對民營口腔的便捷性也是信任的。
那么作為肩負科室業務增量發展使命的科室運營助理，如何讓患者相信自己的科室呢？
有句略帶貶義的俗話：王婆賣瓜，自賣自夸！所以廣告是打不出信任的，信任需要事實與佐證！
例如，你覺得你們科室某項技術先進，不能僅靠嘴巴說自己技術好，要有佐證，比如是全國重點專科、科主任是主任委員、是某有公信力機構的指定單位、主辦了全國繼續教育班、主辦了省市級公益活動等等，都是技術先進的佐證。
同理，如果你覺得你們科室服務比其他醫院好，也要有事實。比如提供了哪些患者沒想到我們能提供的服務、哪些感動服務被官方媒體報道過，等等。
第五個W: 怎么讓患者對就醫過程滿意
提升患者滿意度，可不止是院長要求的，而是事關自己科室的獎金。在三級公立醫院績效考核操作手冊中，門診和住院患者滿意度是明確的評價指標。民營醫院，則更應該把服務滿意作為重要的競爭優勢。
談到服務，仲崇海老師已經在給多個醫院的培訓中介紹過服務的4個層次：被動服務，主動服務，滿意服務，感動服務！
在醫療資源非常欠缺的純中醫時代，“醫不叩門”這種被動服務的模式被廣為接納是因為供不應求。但現在我國的醫療資源已經非常豐富、多個人均醫療資源指標已經超越歐美發達國家、多家公立醫院面臨虧損壓力的情況下，“醫不叩門”的頑固思維只會讓醫院虧損和人員流失更加嚴重。不管是公立醫院，還是民營醫院，要想發展更好，必須追求主動服務和滿意服務，能有感動服務，自然更佳！
所謂滿意服務，就是患者認為我們應該能做到的，我們的確做到了。那么，哪些是患者認為我們能做到的？這是科室運營助理應該花些時間進行研究分析的。
做這方面的分析，以換位思考的思維更容易解決：假定自己是一名患者，或者自己體驗一下整個門診、住院過程。如果有換位，或者體驗，則很容易提取出一些具體的改進點：門診等候時間與秩序、醫生溝通語氣與專注度、檢查檢驗知情告知與選擇征求、住院生活用品獲取便捷性、陪護制度告知、口服藥提醒、住院檢驗一針見血、檢查檢驗結果告知與解讀……
與滿意服務比較，感動服務的要求更高。而患者的感動，往往是因為沒想到我們能做到的，我們也做到了。
而科室運營助理必須明確知道：患者的滿意與診療技術及過程有很大關系，但患者的感動，絕大部分情況是與診療技術無關的。比如，為住院患者過生日、冬天先暖手再為患者做B超檢查、幫助照看患者年幼子女、與晚期腫瘤患者進行親情式溝通、為患者不能照顧的寵物尋求愛心新主……
有這樣的一句話：金杯銀杯，不如患者口碑！
患者的口碑，可以來源于科室技術，還可以來源于服務體驗。作為科室運營助理，在技術優勢塑造方面未必能有充分發揮，而患者體驗的改善，發揮的空間要大得多。
第六個W:如何提升患者的選擇粘性
患者與醫院的關系應該是院前、院中、院后的全流程，但多數醫院都只重點關注院中一個流程。事實上，醫院如果能高度關注患者院后管理，則對于提升患者的粘性幫助很大。這第六個W解決了，則患者（及其親屬）以后會記住“我”、必要的時候會首先想到“我”。
醫院的品牌化發展過程，是4“度”齊升的過程，這4“度”分別是知名度、美譽度、滿意度、忠誠度。前面講的W3與知名度有關，W4與美譽度有關，W5與滿意度有關，最后一個W6，則與忠誠度有關。為什么建議科室運營助理必須要了解這6個W，也是因為這是醫院/科室品牌化發展必須持有的理念。
要想讓患者記住“我”、想到“我”，我們的醫患溝通不能因為院中流程的結束而終止，而應該保持適當的持續聯系。作為科室運營助理，在提升選擇粘性方面，也應思考并爭取協助解決一下3個問題：
1）持續聯系的人選誰更適合？管床醫生、科室運營助理、咨詢客服部門都各有優劣勢，如何結合醫院實際情況優化回訪？
2）有些患者是帶著不滿離院的，這種不滿產生后即使后期回訪也難以消除。如何通過環節的優化，讓患者出院時的不滿盡可能得到減少或消除？
3）掌上互聯時代，電話、短信溝通已經明顯不符合大部分人群的習慣，如何通過新型工具的應用而提高出院后患者的持續聯系效率？
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